Globaler Technologiekonzern

Bereits der Auftakt des Restrukturierungsprogramms gestaltete sich schwierig, da keiner der Vorstände die Führung des Programms und dessen Ankündigung übernehmen wollte. Schließlich kündigte der CFO, umfassend gecoacht, das Programm in einer Mitarbeitendenversammlung am Hauptsitz des Unternehmens an, die in sämtliche Standorte übertragen wurde. Dabei wurde die Notwendigkeit für eine umfassende Restrukturierung aufgezeigt und es wurden die wesentlichen Eckpunkte kommuniziert, um von Beginn an den "Ton" für das Programm zu setzen: Fokussierung auf eine Technologie, Einsparung von 1 Mrd. Euro und Abbau von 17.000 Mitarbeitenden innerhalb von 12 Monaten.

Dabei wurde darauf hingewiesen, dass bis zum Abschluss der Verhandlungen mit den Betriebsräten schon aus rechtlichen Gründen zunächst keine weiteren Informationen gegeben werden können. Da die vorherigen Restrukturierungsprogramme sozialverträglich umgesetzt wurden, wurde die Ankündigung trotz der kommunizierten Eckpunkte vergleichsweise gefasst aufgenommen.

Zwischenschritt: Governance
Da sich bereits in den ersten Wochen zeigte, dass sich der Vorstand schwertat, das anstehende Programm als Aufgabe voranzutreiben, wurde wenige Wochen nach dem Programmstart eine neue Governance etabliert. Hierfür wurde u.a. die Steuerung des Restrukturierungsprogramms einem Global Restructuring Board übertragen, das aus dem CEO, dem CFO und einem neu ernannten CRO bestand.

Die Workstreams und Projekte führten anschließend detaillierte Analysen durch, um Potenziale zu identifizieren und Maßnahmen zu planen. Hierbei wurde mit Bottom-up-Analysen gearbeitet, um eine hohe Planungssicherheit für die Umsetzungsphase zu gewährleisten, gut vorbereitet für die anstehenden Verhandlungen mit den Betriebsräten zu sein und um bei einer späteren Kommunikation mit den Führungskräften und Mitarbeitenden die Notwendigkeit der jeweiligen Maßnahmen verargumentieren zu können.

Dabei wurde in zweierlei Hinsicht darauf geachtet, wie die Maßnahmen wirken. Gemeinsam mit dem Change Management-Team wurde überlegt, wie kritische Maßnahmen möglichst umsichtig umgesetzt werden können (z. B. lokale Change Management-Maßnahmen bei Standortschließungen). Zum anderen wurden aber auch gezielt Maßnahmen aufgesetzt, um ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln. Wo möglich wurden nicht Einzelmaßnahmen veranlasst, sondern konzernweite Standards definiert (und konsequent durchgesetzt), um sämtliche Führungskräfte und Mitarbeitende gleich zu behandeln.

Während dieses Zeitraums wurden keine weiteren Informationen außerhalb des Programmteams geteilt. Nachdem das Programm ausgearbeitet, mit den Betriebsräten verhandelt und beschlossen war, wurden ergänzende Bonusvereinbarungen mit dem Management und den Programmverantwortlichen abgeschlossen.

Die erste und zweite Führungsebene – von denen die meisten bereits in Teile des Programms eingebunden waren – wurde danach in einem Workshop über die Details des Restrukturierungsprogramms informiert.

Um Gerüchten und Spekulationen vorzubeugen, wurden anschließend die wesentlichen Stakeholder des Unternehmens auf Basis eines detaillierten Kommunikationsplans sowie Stakeholder-spezifischer Unterlagen an einem Tag über die Eckpunkte des Programms informiert. Die Mitarbeitenden wurden in Mitarbeitendenversammlungen anhand einer Change Story informiert, die auf den Inhalten der Ankündigungspräsentation basierte.

In kaskadierenden Workshops entlang der Führungsstrukturen des Unternehmens wurden anschließend die Landes-, Standort-, Divisions- und Bereichs-spezifischen Maßnahmen erläutert. Gleichzeitig wurden die Führungskräfte und Mitarbeitenden entlang der vorstehenden Handlungsmaxime aufgefordert, eigene Ideen für weitere Maßnahmen zu entwickeln und eigenständig in ihren Bereichen umzusetzen. Diese Workshops wurden vom Change Management-Team mit einem Train-the-Trainer-Konzept aufgesetzt.

Bei der lokalen Umsetzung der Maßnahmen traf das Programm das erste Mal auf Widerstände. Mitarbeitende, aber mehr noch Führungskräfte der mittleren Ebenen, stellten die verabschiedeten Maßnahmen teils aggressiv in Frage.

Andere versuchten, Maßnahmen zu umgehen. In dieser Phase machten sich die Governance und die gute Vorbereitung in den Diagnose- und Designphasen bezahlt: Da die Maßnahmen detailliert geplant und deren Umsetzung detailliert nachgehalten wurde, wurden Maßnahmen in Verzug unmittelbar identifiziert, und die Projektverantwortlichen wurden im nächsten Regelmeeting gebeten, diesen Verzug zu erläutern.

Einwänden wurde nachgegangen und mit den Projektverantwortlichen bilateral und falls notwendig im nächsten Regelmeeting in größerem Kreis diskutiert. Diese Diskussionen wurden seitens des Programmteams grundsätzlich nach vorne gerichtet geführt. Dabei stellte sich das Gros der Einwände als haltlos heraus.

Die kommunizierten Handlungsmaxime Disziplin, Verantwortung und Ergebnisorientierung wurden durch den gewählten Programmansatz und das Handeln des Global Restructuring Boards vorgelebt. Nach wenigen Monaten war den Führungskräften des Unternehmens klar, dass berechtigte Einwände berücksichtigt, unberechtigte Einwände aber abgelehnt werden.

Dies sprach sich auch bei den Mitarbeitenden herum und die Zustimmung zu dem Projekt wuchs kontinuierlich – auch aufgrund von zunehmenden Erfolgsmeldungen, die regelmäßig kommuniziert wurden.

Auf der "harten" Seite wurden nicht nur die finanziellen Kennziffern des Unternehmens eng nachgehalten und monatlich diskutiert, sondern auch zugrundeliegende operative Kennziffern (z. B. Anzahl Standorte und Fläche als Treiber für Real Estate-Kosten).

Auf der "weichen" Seite wurde die Zustimmung zum Transformationsprogramm (support for direction and change) – neben anderen Kennziffern und offenen Fragen – als zentrale Change Management-Kennziffer in regelmäßigen Pulse Checks erhoben und monatlich in den Regelterminen des Programms erörtert.